LIDERAZGO Y CALIDAD EN LA ESCUELA
“La escuela de calidad es la que promueve el progreso de sus estudiantes en una amplia gama de logros intelectuales, sociales, morales y emocionales, teniendo en cuenta su nivel socioeconómico, su medio familiar y su aprendizaje previo. Un sistema escolar eficaz es el que maximiza la capacidad de las escuelas para alcanzar esos resultados”. (J. Mortimore).
La escuela debe garantizar el aprendizaje de todos sus alumnos. El liderazgo educativo es un elemento clave para lograrlo y para la mejora de todo lo que acontece en los centros.
El termino liderazgo se originó en el campo empresarial para trasladarse después al ámbito educativo con un nuevo enfoque, ejercerlo de modo compartido con los miembros de una organización donde hay metas comunes y compartidas.
Debe entenderse el término liderazgo educativo no como autoridad o poder sino como influencia para organizar el centro educativo para el logro de sus metas.
Dentro de las distintas ideas sobre liderazgo, parece adecuado el liderazgo transformacional. Este término aparecido en los años 80 es democrático, flexible y transformativo, que va más allá de la gestión y que es compartido por todos los miembros de la comunidad educativa, promoviendo compromisos colectivos e impulsando maneras más efectivas de llegar a las metas propuestas.
Este modelo se diferencia del liderazgo instructivo entendido como supervisión propio de las ”escuelas eficaces”(1975-85).
Durante ese tiempo se consideraba a los directores de las escuelas como líderes instructivos determinantes en la mejora de la calidad de la enseñanza y el aprendizaje. Actuaban como portavoces, apoyo y supervisión de los profesores y coordinadores del currículo.
En los años 90, aparece un nuevo concepto de liderazgo. Es el liderazgo transformador.
Basándose en el desarrollo de la sociedad y la necesidad de que la escuela responda a sus nuevos desafíos el liderazgo instructivo se considera insuficiente ya que se necesitan cambios estructurales y organizativos para reestructurar la escuela y adaptarla al desarrollo.
La reestructuración escolar forma parte de una larga historia de ciclos de reformas a medida van renovándose las demandas sociales.
En la primera ola de reformas (1983-1986), la mejora es dependiente de programas diseñados por expertos que se generalizaban a los centros; estos eran organizaciones burocráticas donde la dirección realizaba una gestión jerarquizada, era la cumbre de la pirámide.
El currículo era un plan determinado y diseñado por expertos que los centros implementaban fielmente.
En la segunda ola (1986-1995), se da protaginismo a los centros y al profesorado.
Los centros se convierten en realidades sociales donde la autonomía y la gestión se basa en el propio centro.
La dirección toma un liderazgo dinamizador y transformador donde las decisiones son compartidas.
Los profesores son agentes activos y líderes también en su propio ámbito, con mayor profesionalidad y capacitación.
Los centros elaboran y personalizan su propio currículo que persigue una enseñanza para la comprensión.
Esos cambios, se refieren a tomar acuerdos compartidos y consensuados, a compartir responsabilidades pero de forma autónoma por parte del profesorado y a desarrollar entre todos la cultura.
Así, el sentido de liderazgo hay que entenderlo como articulador de distintos puntos de vista, guía para establecer los objetivos a alcanzar, animar a la puesta en práctica de nuevas ideas y experiencias ofreciendo los recursos necesarios, proponer también nuevas formas de organización, animar y motivar al personal hacia el cambio y la participación de todos.
También hay un papel de gestión que recae en la dirección de un centro ya que es la que proporciona los recursos necesarios para desarrollar óptimamente el trabajo además de dirigirlo y promover la participación de las familias y el resto de la comunidad.
Las funciones de liderazgo y de gestión deben estar unidas pero sobre todo deben tener un significado y una finalidad precisa.
Se trata de hacer que el centro funcione bien a la vez que se promueven las transformaciones necesarias para llegar a nuevas metas.
Estas metas deben ser claras y estar consensuadas y fáciles de alcanzar a través de objetivos precisos, funcionales y prácticos.
El liderazgo transformador debe ofrecer actividades en las que puedan participar familia y comunidad para que la escuela forme parte de una comunidad integral.
Este tipo de liderazgo puede crear también algunos problemas ya que el director de un centro, comparte responsabilidades con la comunidad educativa. Pero también es el responsable último de la escuela y es el quién tendrá que evidenciar la eficiencia de la organización educativa en las evaluaciones externas.
Aunque se le presupone un grado alto de visionalidad, el director tiene que tener cuidado de no convertir la vida escolar en una nueva jerarquía con la imposición de su punto de vista, ni dar cabida a la influencia de ideologías individuales.
Es necesario sin duda mejorar la enseñanza pero también indispensable incluir la educación en valores en ese cometido ya que esta condiciona poderosamente a la primera.
Esto supone una nueva preocupación a la hora de organizar el centro, y se hace más compleja la labor ya que el director debe interpretar y compaginar a distintos agentes educativos y además alentar el dinamismo de todos los que colaboran.
El liderazgo transformador tiene sus efectos en la organización escolar ya que influye sobre manera en el nivel de participación, aprendizaje organizacional, compromiso personal con las metas propuestas, desarrollo de las capacidades para alcanzarlas y de la satisfacción directiva y personal.
También tiene influencias sobre el proceso de enseñanza aprendizaje ya que incide en cómo los alumnos y profesores piensan e interactúan en las aulas; de ahí su éxito como modelo de organización.
El cambio en la organización de los centros no tiene sentido si no da lugar a una transformación de la enseñanza y aprendizaje y se convierte en nuevos modos de pensar y de hacer.
La reestructuración de los centros viene dada porque nuevos propósitos en el currículo y aprendizaje de los alumnos, requieren nuevas estructuras, roles y responsabilidades, así como prácticas de enseñanza y aprendizaje congruentes con ellos; es decir, nuevas metas y contenidos en el aula, requieren cambios en la estructura organizativa.
La reestructuración de los centros va encaminada a la mejora de las aulas sin embargo, las valoraciones realizadas, han arrojado como resultado pocos cambios en la práctica docente.
Como dice Elmore (1997), si queremos cambiar la práctica docente y los aprendizajes de los estudiantes, debemos centrarnos justamente en dicha práctica docente y aprendizajes de los alumnos en lugar de comprometernos en cambios estructurales, altamente simbólicos, que raramente tocan este primer nivel. Cambiar las organizaciones puede tener influencia sobre las capacidades de los profesores y administradores para hacer las cosas correctamente. Pero el problema fundamental para los educadores es conocer cómo hacer correctamente las cosas para que produzcan resultados consistentes con las expectativas públicas. Situar estándares y cambiar los modos como están organizados y gobernados los centros, no resuelve, por sí mismo, el problema de saber cómo hacer las cosas correctamente.
Si esto es así, por cambiar una organización que no propicie la enseñanza y el aprendizaje, no cambian directamente las prácticas.
Tomándolo al contrario, se cree que unas buenas prácticas docentes conllevan cambios estructurales para llevarlos a cabo.
Los reformadores, deben cambiar las normas, conocimiento y habilidades a nivel organizativo e individual, antes de cambiar la estructura.
El profesorado deben aprender de modo diferente y desarrollar otras formas de enseñanza compartidas y después preocuparse por la mejor organización para llevarlas a cabo.
Hay otros muchos factores que inciden en la mejora de la producción escolar: los niveles de responsabilidad de las familias, la predisposición hacia el cambio, la capacidad de las personas implicadas, la idoneidad de los recursos…
En las escuelas transformadoras es importante la autonomía que propicia su propio desarrollo para dar un mejor servicio educativo.
La autonomía consiste en crear las condiciones para que cada centro pueda construir su propia organización, acorde con la comunidad a la que presta sus servicios; sin embargo, parece que ha generado otra forma de gestión en la que se le ha pasado a los centros competencias para su funcionamiento.
La descentralización puede provocar diferencias entre los niveles de aprendizaje que cada centro ofrece.
Es lógico pensar que cada escuela establezca sus finalidades y objetivos en base a sus propias necesidades, potenciando las diferencias entre los centros.
Con la descentralización es más fuerte la evaluación de los centros que en vez de servir para mejorar los procesos de la enseñanza y el aprendizaje, está sirviendo para controlar la calidad del sistema educativo a través del control de los resultados.
No es lo mismo reestructurar que culturizar, cambiar la estructura formal que cambiar las normas, hábitos, habilidades o creencias.
El término reestructurar, se refiere a cambios en la estructura, roles y elementos formales de la organización, y aunque es más fácil reestructurar que culturizar, no supone una mejora en la calidad de la enseñanza y aprendizaje.
Es término culturizar, es un proceso de desarrollar comunidades de profesionales de aprendizaje en la escuela donde cada uno se revisa y evalúa su trabajo para mejorarlo. Este proceso conllevará sin duda cambios estructurales.
Lo importante no es tanto cambiar la estructura sino generar una nueva cultura de trabajo e investigación, es decir, reculturizar los centros educativos atendiendo al conjunto de normas compartidas, conocimiento y competencias del profesorado a nivel individual y organizativo.
Liderazgo y calidad en la educación van unidos.
El liderazgo que transforma, busca el compromiso personal de conseguir que el líder, sin someter a los colaboradores, logre despertar su entusiasmo para que se sientan identificados con su trabajo y así el rendimiento sea mayor. Se trata de un liderazgo eficaz.
Su función es generar nuevos líderes en la organización, la consecución de un liderazgo compartido donde todos puedan ser líderes y aportar algo que contribuya a la mejora de los procesos de enseñanza y aprendizaje.
Un liderazgo múltiple desde todas las áreas que intervienen en la formación del alumnado.
Como señala Álvarez (2002), un liderazgo será eficaz si tiene la capacidad de implicar a la comunidad educativa en un proyecto de futuro que responda a los procesos claves del centro y proporcione el incentivo y la ilusión necesaria para trabajar con objetivos comunes.
El proceso de cambio no es sencillo, las organizaciones escolares tienen serias dificultades para hacerlo y menos aún si no se involucran tanto las administraciones educativas como las personas que llevan a cabo la labor educativa directamente.
El líder de una escuela transformadora debe articular la organización, comunicarla a los demás y conseguir el compromiso y la responsabilidad, reconociendo y potenciando a todos los miembros de la organización escolar.
Debe también ayudar a cambiar las creencias y las actitudes de los colaboradores y no sólo gestionar las estructuras, sino influir en la culturización de la organización.
Lo que está claro es que tanto instituciones, directivos como docentes, están preocupados por mejorar la calidad de la educación.
Según Climent Giné (2002), hay una educación de calidad
cuando:
-Es accesible a todos los ciudadanos.
-Facilita los recursos personales, organizativos y materiales,
ajustados a las necesidades de cada alumno para que todos
puedan tener las oportunidades que promoverán lo más posible su
progreso académico y personal.
-Promueve cambio e innovación en la institución escolar y en las
aulas (lo que se conseguirá, entre otros medios, posibilitando la
reflexión compartida sobre la propia práctica docente y el trabajo
colaborativo del profesorado).
-Promueve la participación activa del alumnado, tanto en el
aprendizaje como en la vida de la institución, en un marco de
valores donde todos se sientan respetados y valorados como
personas.
-Logra la participación de las familias y se inserta en la sociedad.
-Estimula y facilita el desarrollo y el bienestar del profesorado y
de los demás profesionales del centro.
Además de elementos como los recursos materiales y humanos, la dirección y gestión administrativa y académica del centro y los aspectos pedagógicos.
Es necesaria una reforma educativa que garantice la calidad en la enseñanza a través de una buena estructura organizativa y el empleo de las herramientas adecuadas.
